員工不團結(jié)該如何管理1
我們要知道人是好斗的，當(dāng)外部沒有**的環(huán)境時，就會把矛頭對準內(nèi)部。所以**出現(xiàn)*，大多是因為沒有共同的敵人，或共同的追求。尤其是作為中層管理者，就是要制造這樣對外的機會，或樹立共同的追求，這個追求就是部門目標。當(dāng)然，內(nèi)部的協(xié)調(diào)、分工、**和流程也是很重要的。那么如何對這些不團結(jié)的**進行管理，有以下幾點建議：
1、懂得尊重差異，學(xué)會平衡
針對這樣一群人，要懂得區(qū)分差異，每個人都有自己不同的個性，你不能讓他們**成同一的個性而去滿足你的管理，而是要學(xué)會平衡，通過借助培訓(xùn)向他們導(dǎo)入三個觀念。一是要讓他們領(lǐng)悟到“自大是無知的表現(xiàn)，越飽滿的稻穗頭垂的越低”，二是要他們領(lǐng)悟到“人與人之間是需要互撐的，獨木難行舟”，三是“與能力比自己強的人一起共事會更容易使自己得到進步和成長”。企業(yè)管理者要觀察，并合理利用其中的話題**，這些人員都是工作和人員比較良好并有一定影響力的人，想辦法獲得他的**。
2、確立**的團隊管理目標
團隊管理目標應(yīng)該是營造出一種互敬互助，充滿活力還又有競爭意識的部門文化，讓**了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，**就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。久而久之，**就會認真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。
3、創(chuàng)造機會，幫他們度過心理調(diào)整期
企業(yè)的**是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業(yè)團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力。員工的態(tài)度和團隊的活力決定著企業(yè)的命運。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的**，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。
你可通過**部門聚餐、體育比賽、周末K歌或郊游等團隊活動，即幫他們增進了彼此的了解，也使他們的壓力和情緒在一定程度上得到了舒緩，這可縮短他們心理調(diào)整和與新同事磨合的時間。
4、樹立威信，取得員工的認同
針對不同任務(wù)、從同一任務(wù)的不同評價方向，在部門內(nèi)樹立起各種標桿。使他們認識到“原來是寸有所長，尺有所短”，這會在部門內(nèi)營造出力爭上游的氣氛。針對表現(xiàn)不良者，**者借助期末績效評估面談的機會進行指導(dǎo)，以強化你所倡導(dǎo)的價值觀念。
團隊**要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能**地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。讓員工了解到自己的進步，并能夠預(yù)見自己的未來發(fā)展，方向清晰了，工作起來就會更加有信心。
員工不團結(jié)該如何管理2
我們要知道人是好斗的，當(dāng)外部沒有**的環(huán)境時，就會把矛頭對準內(nèi)部。所以**出現(xiàn)*，大多是因為沒有共同的敵人，或共同的追求。尤其是作為中層管理者，就是要制造這樣對外的機會，或樹立共同的追求，這個追求就是部門目標。當(dāng)然，內(nèi)部的協(xié)調(diào)、分工、**和流程也是很重要的。那么如何對這些不團結(jié)的**進行管理，有以下幾點建議：
1、懂得尊重差異，學(xué)會平衡
針對這樣一群人，要懂得區(qū)分差異，每個人都有自己不同的個性，你不能讓他們**成同一的個性而去滿足你的管理，而是要學(xué)會平衡，通過借助培訓(xùn)向他們導(dǎo)入三個觀念。一是要讓他們領(lǐng)悟到“自大是無知的表現(xiàn)，越飽滿的稻穗頭垂的越低”，二是要他們領(lǐng)悟到“人與人之間是需要互撐的，獨木難行舟”，三是“與能力比自己強的人一起共事會更容易使自己得到進步和成長”。企業(yè)管理者要觀察，并合理利用其中的話題**，這些人員都是工作和人員比較良好并有一定影響力的人，想辦法獲得他的**。
2、確立**的團隊管理目標
團隊管理目標應(yīng)該是營造出一種互敬互助，充滿活力還又有競爭意識的部門文化，讓**了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，**就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。久而久之，**就會認真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。
3、創(chuàng)造機會，幫他們度過心理調(diào)整期
企業(yè)的**是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業(yè)團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力。員工的態(tài)度和團隊的活力決定著企業(yè)的命運。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的**，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。
你可通過**部門聚餐、體育比賽、周末K歌或郊游等團隊活動，即幫他們增進了彼此的了解，也使他們的壓力和情緒在一定程度上得到了舒緩，這可縮短他們心理調(diào)整和與新同事磨合的時間。
4、樹立威信，取得員工的.認同
針對不同任務(wù)、從同一任務(wù)的不同評價方向，在部門內(nèi)樹立起各種標桿。使他們認識到“原來是寸有所長，尺有所短”，這會在部門內(nèi)營造出力爭上游的氣氛。針對表現(xiàn)不良者，**者借助期末績效評估面談的機會進行指導(dǎo)，以強化你所倡導(dǎo)的價值觀念。
團隊**要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能**地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。讓員工了解到自己的進步，并能夠預(yù)見自己的未來發(fā)展，方向清晰了，工作起來就會更加有信心。
員工不團結(jié)該如何管理3篇擴展閱讀
員工不團結(jié)該如何管理3篇（擴展1）
——員工不團結(jié)該如何管理(精選2篇)
員工不團結(jié)該如何管理 1
我們要知道人是好斗的，當(dāng)外部沒有**的環(huán)境時，就會把矛頭對準內(nèi)部。所以**出現(xiàn)***，大多是因為沒有共同的敵人，或共同的追求。尤其是作為中層管理者，就是要制造這樣對外的機會，或樹立共同的追求，這個追求就是部門目標。當(dāng)然，內(nèi)部的協(xié)調(diào)、分工、**和流程也是很重要的。那么如何對這些不團結(jié)的**進行管理，有以下幾點建議：
1、懂得尊重差異，學(xué)會平衡
針對這樣一群人，要懂得區(qū)分差異，每個人都有自己不同的個性，你不能讓他們**成同一的個性而去滿足你的管理，而是要學(xué)會平衡，通過借助培訓(xùn)向他們導(dǎo)入三個觀念。一是要讓他們領(lǐng)悟到“自大是無知的表現(xiàn)，越飽滿的稻穗頭垂的越低”，二是要他們領(lǐng)悟到“人與人之間是需要互撐的，獨木難行舟”，三是“與能力比自己強的人一起共事會更容易使自己得到進步和成長”。企業(yè)管理者要觀察，并合理利用其中的話題**，這些人員都是工作和人員比較良好并有一定影響力的人，想辦法獲得他的**。
2、確立**的團隊管理目標
團隊管理目標應(yīng)該是營造出一種互敬互助，充滿活力還又有競爭意識的部門文化，讓**了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，**就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。久而久之，**就會認真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。
3、創(chuàng)造機會，幫他們度過心理調(diào)整期
企業(yè)的**是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業(yè)團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力。員工的態(tài)度和團隊的活力決定著企業(yè)的命運。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的**，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。
你可通過**部門聚餐、體育比賽、周末K歌或郊游等團隊活動，即幫他們增進了彼此的了解，也使他們的壓力和情緒在一定程度上得到了舒緩，這可縮短他們心理調(diào)整和與新同事磨合的時間。
4、樹立威信，取得員工的認同
針對不同任務(wù)、從同一任務(wù)的不同評價方向，在部門內(nèi)樹立起各種標桿。使他們認識到“原來是寸有所長，尺有所短”，這會在部門內(nèi)營造出力爭上游的氣氛。針對表現(xiàn)不良者，**者借助期末績效評估面談的機會進行指導(dǎo)，以強化你所倡導(dǎo)的價值觀念。
團隊**要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能**地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。讓員工了解到自己的進步，并能夠預(yù)見自己的未來發(fā)展，方向清晰了，工作起來就會更加有信心。
員工不團結(jié)該如何管理 2
隨著全球科技與經(jīng)濟日新月異的發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)代化程度的提高，企業(yè)現(xiàn)代管理體系的日臻完善，人才的管理、如何充分調(diào)動企業(yè)全體職工的主觀能動性，使企業(yè)各級管理人員和員工能最大限度的發(fā)揮自己的聰明才智，已越來越成為了企業(yè)管理的核心，是管理逐漸從科學(xué)化走向了現(xiàn)代化進而走向了藝術(shù)化，是管理的藝術(shù)。
作為公司的負責(zé)人，我在對員工的管理方面，談一些粗淺的體會：
1、要有切實可行的規(guī)章**、科學(xué)有效的業(yè)務(wù)流程、時刻激勵人心的企業(yè)精神。
我們通過多年的實踐總結(jié)出，**、規(guī)章不在于多，而在于量體裁衣，實實在在、嚴格的執(zhí)行，在業(yè)務(wù)上一定要有明確的分工（責(zé)、權(quán)、利），整個公司要按業(yè)務(wù)的流程進行工作，把日常的業(yè)務(wù)程序化、規(guī)范化，作為一個優(yōu)秀的公司，一定要有自己區(qū)別于他人的經(jīng)管理念，要有能鞭策職工奮進的企業(yè)精神。
2、建立多元化的誠信理念。
在一個公司里，誠信應(yīng)該是大家相互依存的基礎(chǔ)，我們是一家外貿(mào)企業(yè)，公司與**的客戶、與**的加工廠之間應(yīng)該講求誠信，老板對員工應(yīng)該信守承諾，員工應(yīng)該忠實于自己的公司，老板不要隨意承諾員工，一旦承諾了，就一定要做到，而且做得比承諾的要更好。
3、根據(jù)員工各自不同的情況，關(guān)心、解決他們最主要的困難，為他們排憂解難。
每個員工的來源不同、家庭背景不同、社交的范圍、能力不同，因此，最需要解決的困難也不同，作為老板應(yīng)該仔細觀察、分析，找出每個骨干最需要解決的困難，在力所能及的情況下，最大限度的幫助他們，而且這種幫助一定要掌握好時機，把勁兒用在“刀刃兒上”。另外，在員工生病、家里出現(xiàn)的突發(fā)事件、員工的生日等等，一定要及時、熱情的關(guān)懷。
4、要掌握好企業(yè)內(nèi)部成員之間矛盾的臨界點。
作為老板，手下的人關(guān)系處的非常好、很團結(jié)，未必是件好事，那樣就容易出現(xiàn)集體與老板作對的可能，老板的向心力將會降低，公司的**措施很難實施，一個公司應(yīng)該是所有的人員為老板負責(zé)，忠實于公司和老板，而各部門之間、中干之間、中干與其他管理層之間，應(yīng)適當(dāng)存在矛盾（老板應(yīng)允許一定度的矛盾存在），以便于相互**、互相競爭，有利于重大決策的實施和老板心知肚明的管理，但必須注意他們之間的矛盾又不能太大，更不能以工作為代價，要把握住他們之間矛盾的臨界點。
5、要經(jīng)常**員工學(xué)習(xí)，充實他們的精神文化生活。
a）老板一個月要親自給全體員工上兩次課，時間不要長（一般在20-30分鐘）。給員工們講新的理念，國際**的新形勢對我們的影響和機遇，如何提高修養(yǎng)、如何做人，介紹中外優(yōu)秀企業(yè)和各類成功人士的事例（當(dāng)然，這就需要老板首先要勤于學(xué)習(xí)，勤于積累，善于歸納總結(jié)），一定要講的生動、分析的透徹，每次的學(xué)習(xí)都能讓員工耳目一新，學(xué)習(xí)完后，讓部分員工談?wù)勼w會，這樣，既能使老板、員工在知識修養(yǎng)方面雙贏，又能增強公司的向心力。
b）**學(xué)習(xí)宋新宇、余**、曾仕強、陳安之、金正昆等教授的講座，使全體員工在如何提高道德修養(yǎng)、如何做人、如何理解**力、執(zhí)行力、如何做一個合格的員工、如何與客戶打交道、如何理解企業(yè)文化等方面有一個逐步清晰地認識，起到了潛移默化的教育和轉(zhuǎn)變。
c）要有選擇性的，適當(dāng)?shù)淖寙T工參加行業(yè)內(nèi)的學(xué)習(xí)，及時掌握新的動態(tài)和新的知識，但不宜過多或時間過長。
6、明確職責(zé)，最大限度的發(fā)揮各層次人員的積極性，分清**者、**力、執(zhí)行力的關(guān)系。
在企業(yè)內(nèi)部一定要明確分工、各盡其責(zé)，企業(yè)的老板是引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，制定企業(yè)的'經(jīng)營理念和戰(zhàn)略思想，CEO或副總是有效地執(zhí)行公司老板已制定好的經(jīng)營思想、發(fā)展規(guī)劃，長、中、短期的計劃等等。**者**思想，執(zhí)行者必須具備有很強的執(zhí)行力，兩者應(yīng)分工明確，盡量不要超越，同樣CEO或副總也要充分尊重下一級的管理人員的權(quán)限，盡量不要越權(quán)或干涉，以保證各級人員能最大限度的發(fā)揮自己的聰明才智和主觀能動性。
7、**者應(yīng)該注重個人魅力。
要留住人才，吸引人才，讓人才心甘情愿地為公司效力，不是靠提心吊膽、小心翼翼的與員工相處，不是靠乞求和無休止的滿足骨干的各種需要，而很大程度上靠的是企業(yè)老板的個人魅力，老板高尚的品德、淵博的知識、瞻前的眼光、敏銳的頭腦、果敢的作風(fēng)、寬廣的胸懷，以及謙虛平和的風(fēng)格，和公司強行的**、措施相配合，才更有強大的吸引力，使許多人才覺得跟這樣的老板干，才有價值，不僅能充分發(fā)揮自己的才能，同時也能學(xué)到很多有益的知識、經(jīng)驗和優(yōu)秀的作風(fēng)，才能有無限光明的前程。
8、老板在企業(yè)里必須要有心腹。
老板在企業(yè)里必須要有自己的心腹，有心腹不是拉**，也不是任人唯親，而所謂的心腹，應(yīng)該是老板有效貫徹自己意志、思想的骨干分子，是能與老板同甘共苦、風(fēng)雨同舟的伙伴和戰(zhàn)友，是老板在****、春風(fēng)得意時的清涼油；是在遇到重重困難、嚴寒失意時的暖水袋，心腹就是老板在企業(yè)里的幾根柱子，只要柱子不倒，企業(yè)遇到再大的風(fēng)險都能頂?shù)米 ?/p>
9、多鼓勵、少批評，不要吝惜你的贊揚。
及時的、毫不吝惜的夸獎和贊揚你的手下和員工是老板的重要職能和法寶，誰運用得恰到好處，誰就能給企業(yè)帶來生機和活力。你要經(jīng)常根據(jù)每人的不同特點和心理對你的部下說：你的工作很認真，做得不錯；你的工作很勤奮，成績顯著；你的外交能力很強，能征服許多的客戶；你是一個善解人意的人，心胸開闊，很有親合力；你很聰明，只要不斷努力，以后一定能有大的進步和發(fā)展；你的能力很強，我對你很放心；你的想象力真豐富；你的衣服很得體等等。任何人都不愿意聽批評的話，即使是最善意的批評。得到贊美，尤其是得到上司或**的表揚，是幾乎所有部下感到最愜意的事情，往往能起到事半功倍，甚至意想不到的效果。
10、揚長避短，發(fā)揮每個人的長處，不要企圖改變員工的短處。
一個人的長處和短處是長期形成的，很難在短時間內(nèi)改變，一個管理者要想改變一個人的短項，將付出極大的成本，而且效果甚微，最有效的方法是揚長避短，讓他（她）把長處發(fā)揮到極致，容忍他的非原則性缺點和不足，真正做到人盡其才，**相處。
11、**豐富多彩的聚會和活動。
讓企業(yè)的員工在企業(yè)里有家的感覺，要像家一樣的去經(jīng)營，經(jīng)常**和舉辦一些活動，比如：**春游，**體育活動（保齡球，游泳，長跑，爬山，乒乓球，足球，排球等等），舉辦卡拉ok比賽，集體參加每個員工的生日party，集體會餐，專業(yè)知識競賽等等。
12、要掌握合理的人員流動。
一個良性發(fā)展的公司，管理者必須把握好合理的人員流動，對于公司的骨干，對于積極工作、以企業(yè)為家的員工，應(yīng)盡量留住他們，保持隊伍的穩(wěn)定。但對于品德欠佳，工作缺乏責(zé)任心，不善于學(xué)習(xí)，工作失誤重復(fù)頻頻等等的員工，在多次教育無明顯效果的情況下，要果斷予以勸辭、辭退，避免優(yōu)柔寡斷，要明白：一個公司經(jīng)常的、合理的人員流動，有利于公司形成競爭機制，激勵員工的主觀能動性，起到優(yōu)勝劣汰的作用，能增強企業(yè)的生命力和競爭力！
總之，企業(yè)員工的管理一定要根據(jù)每個企業(yè)的具體情況，企業(yè)的性質(zhì)不同，產(chǎn)品不同，地域不同，知識結(jié)構(gòu)不同，時代不同，男女比例不同，所呈現(xiàn)的特點將不同，我們管理者只有認真分析各自企業(yè)人員的特點，通過大量的實踐，總結(jié)出適合自己企業(yè)的人員管理策略，并不斷的調(diào)整和提高，才能使企業(yè)充滿活力，才能真正做好企業(yè)的其他各項工作，使管理逐步從科學(xué)化走向人性化，從呆滯的格式化走向靈活的藝術(shù)化，是管理的藝術(shù)！
員工不團結(jié)該如何管理3篇（擴展2）
——**不團結(jié)該如何管理（精選1篇）
**不團結(jié)該如何管理 1
1、懂得尊重差異，學(xué)會平衡
針對這樣一群人，要懂得區(qū)分差異，每個人都有自己不同的個性，你不能讓他們**成同一的個性而去滿足你的管理，而是要學(xué)會平衡，通過借助培訓(xùn)向他們導(dǎo)入三個觀念。一是要讓他們領(lǐng)悟到“自大是無知的表現(xiàn)，越飽滿的稻穗頭垂的越低”，二是要他們領(lǐng)悟到“人與人之間是需要互撐的，獨木難行舟”，三是“與能力比自己強的人一起共事會更容易使自己得到進步和成長”。企業(yè)管理者要觀察，并合理利用其中的話題**，這些人員都是工作和人員比較良好并有一定影響力的人，想辦法獲得他的**。
2、確立**的團隊管理目標
團隊管理目標應(yīng)該是營造出一種互敬互助，充滿活力還又有競爭意識的部門文化，讓**了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，**就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。久而久之，**就會認真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。
3、創(chuàng)造機會，幫他們度過心理調(diào)整期
企業(yè)的**是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業(yè)團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力。員工的態(tài)度和團隊的.活力決定著企業(yè)的命運。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的**，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。
你可通過**部門聚餐、體育比賽、周末K歌或郊游等團隊活動，即幫他們增進了彼此的了解，也使他們的壓力和情緒在一定程度上得到了舒緩，這可縮短他們心理調(diào)整和與新同事磨合的時間。
4、樹立威信，取得員工的認同
針對不同任務(wù)、從同一任務(wù)的不同評價方向，在部門內(nèi)樹立起各種標桿。使他們認識到“原來是寸有所長，尺有所短”，這會在部門內(nèi)營造出力爭上游的氣氛。針對表現(xiàn)不良者，**者借助期末績效評估面談的機會進行指導(dǎo)，以強化你所倡導(dǎo)的價值觀念。
團隊**要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能**地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。讓員工了解到自己的進步，并能夠預(yù)見自己的未來發(fā)展，方向清晰了，工作起來就會更加有信心。
員工不團結(jié)該如何管理3篇（擴展3）
——影樓該如何管理**員工實用1篇
影樓該如何管理**員工 1
正確的做法就是認識到這個事情的好而加以發(fā)揮，那么看看應(yīng)對的策略是什么。
要注意的因素：
1、需要一個替代罰款扣錢的**。
2、不能打擊員工的積極性。
3、保持**在實際運作中的有效。
策略方向：
主旨：這個是一個改善企業(yè)管理體制的良好時機，企業(yè)完全可以借此契機進一步改善管理層與員工之間的關(guān)系，軟化利益矛盾。
企業(yè)文化，一直是內(nèi)地多數(shù)企業(yè)的硬傷，比較難有效的落實到實際運作中，更多的是停留在紙面或者口頭。那么現(xiàn)在正好可以借機提升人力資源部門的作用，建立契合實際的`、腳踏實地的企業(yè)文化信條，并以此對一些企業(yè)**和訓(xùn)導(dǎo)方式進行實效性的改進。具有實際作用的企業(yè)文化信條的特征是：不是放之四海皆準的概念，而是這個信條除了你的企業(yè)，放到別的公司就明顯不適用。
薪酬**，不再罰款對于基礎(chǔ)員工是一個好消息，微薄收入者的賬單上又可以多出一些錢，部分員工意識松散也會不同程度的出現(xiàn)。應(yīng)對這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，可以采用分工計件制+階梯型薪酬標準+末尾處罰制+績效獎金的組合來解決，即對業(yè)務(wù)進行專業(yè)化分工，并量化到個人，對于跌出考核量底線的對象，可以勸退、降薪等。特別對于部分雞肋的員工，可以適當(dāng)“放假”，論月、周、天、小時都可以作為考慮標準。另外，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，工作時間應(yīng)該適當(dāng)讓步于工作效率，不必過分追求坐班時間等，只要計算好基礎(chǔ)工作量即可。
運作體制，實質(zhì)上的企業(yè)心態(tài)，是企業(yè)作為一個盈利機器，整個管理的最終目的是為了保證它的創(chuàng)收能力。從這個本質(zhì)上考量，無論優(yōu)秀的企業(yè)文化還是滿意的薪酬**，最終要求的是完美的業(yè)務(wù)能力。以這個為目標點，企業(yè)在做軟性包裝、分配**的操作后，最重要的還是業(yè)務(wù)運作結(jié)構(gòu)的問題，而這個結(jié)構(gòu)中，決定不同企業(yè)盈利差距的是以市場為主導(dǎo)的管理脈絡(luò)，這條脈絡(luò)各個環(huán)節(jié)的分工科學(xué)性決定著這個企業(yè)的盈利水平，因此運作體制中的專業(yè)化分工、使每個環(huán)節(jié)都能按照一定流程實現(xiàn)專業(yè)化工作，才是上策。一個員工包攬一個片面的工作內(nèi)容的方式已經(jīng)值得改進，企業(yè)應(yīng)該重新疏導(dǎo)整個業(yè)務(wù)循環(huán)過程，按照其中的節(jié)點進行重新分工，并由人力部門建立落實相應(yīng)的專業(yè)化成長機制，這樣才能更有條件去滿足體系內(nèi)各方的意圖。
說到底，企業(yè)的基礎(chǔ)運作知識也就是以上這三項，除此之外的產(chǎn)品相關(guān)知識等等也能在其中自然孕生，做好這三項工作，很多潛在的問題也就自然避免了。
員工不團結(jié)該如何管理3篇（擴展4）
——HR該如何對待離職員工？優(yōu)選【一】份
HR該如何對待離職員工？ 1
一、離職員工價值幾何
1.管理價值
員工離職對于公司來說是**改進的一個機會。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，也有**方面的原因。對于人力資源工作者來說，更重要的是從**的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效預(yù)防核心員工流失。在一個良好的離職管理中，離職員**詳細說明其真實原因，對企業(yè)管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。
2.品牌價值
離職員工在樹立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念以及對外界評論采取行動上，也能發(fā)揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工一般深諳本企業(yè)文化及經(jīng)營理念，自覺或不自覺受到企業(yè)文化和經(jīng)營理念的熏陶。他們不僅是企業(yè)精神的傳承者，也是企業(yè)文化的表現(xiàn)者。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會折射出原公司的企業(yè)文化之光。通用電氣(GE)的名聲，不只在于它持續(xù)的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”。
3.信息價值
大部分離職員工具有豐富的知識素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗，他們往往還會在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術(shù)信息，提供合作機會。通過他們介紹現(xiàn)供職機構(gòu)的經(jīng)驗，可以幫助公司改進工作。因此離職員工是企業(yè)創(chuàng)新和知識的重要源泉。眾多企業(yè)投巨資于前任員工身上，由他們向企業(yè)提交商業(yè)計劃書，以搶先獲取有用的信息和創(chuàng)意。
4.商機價值
良好的離職員工關(guān)系也能給企業(yè)創(chuàng)造無限商機。一位曾經(jīng)hr369.com從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業(yè)擔(dān)任**區(qū)的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業(yè)的人才招聘服務(wù)，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關(guān)系融洽，很快雙方就達成了合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務(wù)再好，這次合作也無法達成。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。
5.人才價值
離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。同雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。“財富500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。對于公司流程與**的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態(tài)，而曾經(jīng)對企業(yè)文化的適應(yīng)又減小了其不稱職的風(fēng)險。同時，我們常說“人以群分”，優(yōu)秀人才周圍往往也是優(yōu)秀人才，由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才也是節(jié)約招聘成本的一種方式。
二、知名企業(yè)離職員工關(guān)系管理方式
麥肯錫公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”，數(shù)據(jù)庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動等。麥肯錫用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”的投資，為公司帶來了巨大回報。
惠普公司在員工離職時會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。公司對待跳槽員工的態(tài)度是：不指責(zé)、不強留、痛快放人，握手話別。
Bain公司設(shè)立舊雇員關(guān)系管理主管，負責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。建立前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容包括前雇員職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細節(jié)。公司于1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”， “校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關(guān)于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。同時Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大成就。
PM公司會邀請離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。定期安排與離職員工關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時反饋，針對一些區(qū)域分公司，工作居住在當(dāng)?shù)氐碾x職員工還會幫助其開拓區(qū)域市場。
摩托羅拉公司有一套科學(xué)完備的“回聘”**。為了鼓勵“核心人才”回槽，公司制定相應(yīng)的服務(wù)年限計算辦法：假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計計算;如果超過6個月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎勵;如果員工6個月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以**試用期。
三、離職員工關(guān)系管理
面對去意已決的員工，企業(yè)要在充分了解其價值的基礎(chǔ)上，借鑒知名公司的'做法，結(jié)合自身情況，對離職員工進行良好的關(guān)系管理。
1.建章立制，形成規(guī)范
面對“主動流失”人才的巨大比例，更多的**企業(yè)將重點放在招聘上，認為“挖”來的員工是財富，而辭職員工就是損失。根據(jù)北大縱橫管理的報告，80%的**企業(yè)有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規(guī)定。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、競業(yè)協(xié)議簽訂、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護;更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。
2.保持聯(lián)系，進行個性化溝通
在離職員工關(guān)系管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環(huán)境中提供諸多最新信息，那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據(jù)離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。
3.不拘形式，鼓勵回來
著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，并作出相應(yīng)的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。” 跳槽的優(yōu)秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。**很多公司在對離職員工的再雇用上有**上的傾斜，IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學(xué)到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
員工不團結(jié)該如何管理3篇（擴展5）
——導(dǎo)者該如何激勵員工？通用一篇
導(dǎo)者該如何激勵員工？ 1
激勵型**應(yīng)該做什么?
為了回答這個問題，我們先做一些類似于逆向工程的練習(xí)。我們回到數(shù)據(jù)庫中，找出那些懂得如何鼓舞和激發(fā)他人獲取優(yōu)異表現(xiàn)的**者。我們找到了1000名這樣的**者，通過分析他們的所作所為，我們發(fā)現(xiàn)，以下幾項行為能夠使激勵能力較強的**者脫穎而出。
這些**者所做的部分事情是具體而實際的。比如說，他們與團隊一起設(shè)定彈性目標，下功夫培養(yǎng)**，推崇高度合作，不斷追求創(chuàng)新。
而他們做的其他事情則沒有那么具體和實際了。比如說，這些激勵型**者更擅長通過與**進行情感交流，建立起一個清晰的愿景，并以此來激勵他們。他們愿意花更多的時間去交流并且具備更高的溝通效率。他們熱衷且擁護改變，因而他們也被認為是**內(nèi)部高效角色的典范。
以上這些數(shù)據(jù)傳遞了一個非常清晰的信息：在這個案例中，激勵越多，效率就越高。也就是說，一個**者如果能夠更多地展示出以上行為，他也會被看作更具激勵性的**者。
怎樣著手激勵員工?
現(xiàn)在，我們把目光從這些激勵型**者“做了什么”轉(zhuǎn)移到他們“是怎么做的”。我們發(fā)現(xiàn)許多**都將激勵他人等同于表現(xiàn)得熱情與外向，這沒什么，但我們發(fā)現(xiàn)了這些**者本可以采取那些不需要他們看起來外向的方法。
那就是，在設(shè)定彈性目標時，一個**者可以用許多不同的方式來鼓舞人心。比如說，她可以通過創(chuàng)造一個吸引團隊的美好景象，來激勵隊員很好地執(zhí)行目標(很自然地，我們將這稱為“愿景型激勵法”);同時，也有另外的方式，那就是聚集所有的團隊人員，然后一起討論如何設(shè)定目標(這是我們所說的“優(yōu)化激勵法”);另一種激勵類型的**者會通過給出一個具有期限的挑戰(zhàn)，然后從中設(shè)定自己團隊的彈性目標(這里使用的是“驅(qū)使激勵法”);又或者是**者鼓勵他的團隊找到一個與**任務(wù)相契合的道德目標(這使用的是“道德激勵法”);還有另外一種激勵者，他們會通過**一場會議，拋出經(jīng)典的“球賽中場鼓勁訓(xùn)導(dǎo)”，去傳遞他們的思想，進而再設(shè)定目標(這就是典型的“狂熱情感激勵法”);或者最后的方法，這個**者會采取“專家激勵法”的'思路，單獨**團隊成員，然后根據(jù)他們的技能特點去分配他們的任務(wù)。
激勵型的**者會在**工作中應(yīng)用不同的方法。比如說，“愿景激勵法”趨向于改變現(xiàn)狀，而這是通過構(gòu)造一幅引人入勝的發(fā)展前景，使公司能構(gòu)思出全新的策略，亦或通過刺激和發(fā)掘團隊成員的創(chuàng)新潛能來找尋新的優(yōu)化方法。類似地，**者可以著手于描繪讓人動心的公司未來發(fā)展前景和整合整個團隊的工作熱情，以便讓公司達到最高的發(fā)展目標。
雖然只有僅僅3%的**者采取“專家激勵法”，但是令人驚訝的是，他們中很可能只有12%會走狂熱型風(fēng)格的激勵方法。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，每一種方法的效果都同樣有效，但是如果**者可以完全有效地掌握多種法則，這無疑會在很大程度上提升他們的效力。
激勵性能否習(xí)得?
最終，我們把***轉(zhuǎn)移至**者“能否通過學(xué)習(xí)而變得具有激勵性”這個問題上。根據(jù)我們過去三年的**數(shù)據(jù)，我們測試了882高管的16項不同能力，并鼓勵他們專注提升16項能力中的某一項。其中310名**者選擇提升自身激勵他人的能力。通過研究這個團體，我們發(fā)現(xiàn)他們有了驚人的進步――他們的激勵水平由42分(低于平均水平)，一躍升至70分。就數(shù)據(jù)而言，這是一個很顯著的正向增益，而這個讓人信服的證據(jù)也表明，當(dāng)**者運用了正確的法則，他就可以變得更具有激勵性。
換句話講，通過有意識的培養(yǎng)，準確的反饋，詳細的提升計劃，**者能夠提高激勵性，這一所有**能力中最重要的一項。
員工不團結(jié)該如何管理3篇（擴展6）
——管理者該如何管理技術(shù)型員工?合集一篇
管理者該如何管理技術(shù)型員工? 1
在阿富汗的荒野上，**游客的汽車發(fā)生故障無法啟動。沒有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠**也不得不放棄。正當(dāng)這位游客準備丟棄這輛汽車打道回府時，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠山區(qū)，他年輕時曾經(jīng)做過修理發(fā)動機的工作。絕望之際，游客派人去請他。3天后，這位老人騎著一頭騾子出現(xiàn)了。他看了一下汽車并要求拿一把錘子來。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說道：“發(fā)動吧。”引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開試車臺一樣。
“我該給你什么報酬呢？”游客感激地問道。
“100美元。”
“什么，用錘子敲了兩下就值100美元？”
“好吧，我給你列一個賬單。”老人說道：
“用錘子敲兩下――10美分；搞清楚癥結(jié)所在――99美元90美分。”
為此，在技術(shù)專家的工作中，錘打花費的10美分很容易估量到，而“發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在”的知識、貢獻、創(chuàng)造和責(zé)任的價值是很難估量的。
這些以技術(shù)與專業(yè)為導(dǎo)向的知識員工究竟該如何管理呢？如何有效**呢？這正是知識型**最頭疼的問題，更是***最大機會之所在。技術(shù)專家離不開管理者，專家只是在某一個領(lǐng)域內(nèi)工作。管理者的工作就是將這些不同領(lǐng)域里的知識工作者整合在一起，使他們的工作緊密結(jié)合，有效地發(fā)揮功能和貢獻。管理者的專業(yè)知識就是進行**的能力。他當(dāng)然依賴于專家，但專家同樣離不開管理者，否則他們無法整合，從而浪費了知識資源。
德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：“我們面臨著新的形勢，新**既需要職業(yè)管理者也需要技術(shù)專家，其**的執(zhí)行必須通過他們來實現(xiàn)。管理者和專家必須信守其觀點和愿景。**不是他們實現(xiàn)個人目標的工具；**具有其自身的目標――客觀的和非個人的目標，個人必須通過**的目標來引導(dǎo)自己的愿景和努力。并且，管理者和專家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴才能完成。二者又都離不開**。”
19世紀的社會舊問題是階級的問題，20世紀的社會舊問題是個人問題，而21世紀的社會新問題則是知識員工的生產(chǎn)力問題。19世紀的舊問題關(guān)注經(jīng)濟機會，20世紀的舊問題關(guān)注的是有價值的決定和有價值的資產(chǎn)，而21世紀的新問題關(guān)注的則是對社會的貢獻與公義。
**為了達成這項使命，有賴管理的有效機制。因為管理就是“有目的、有條理、有系統(tǒng)”地有效經(jīng)營每一個**的優(yōu)勢與個人的長處，體現(xiàn)“明確、簡單、清晰、具體可操作的經(jīng)營哲學(xué)”的共同價值觀和**使命。
管理者的主要任務(wù)在于讓每一位知識員工都能有效地善用自己的專業(yè)技術(shù)和知識來完成其本職工作，而最終的結(jié)果便是共同合作。管理者如何有效地將他們導(dǎo)向于一個共同的目標？其他人又如何接受信息予以有效的協(xié)助？必須采取什么決定？什么時機最適宜？采取何種行動？最終要達成什么樣的成果？創(chuàng)造客戶什么樣的高附加價值？
管理學(xué)是一門實踐的學(xué)科，跟醫(yī)學(xué)十分類似，必須吸取實務(wù)的精髓又要為實務(wù)賦予理論的架構(gòu)和內(nèi)容。它提供給管理者共同的價值觀、一致的目標，以及不同的方法，但每個人都要**行事。它必須將資訊、知識、創(chuàng)意、判斷、價值、理解和期望集中于決斷、行為、績效和成果上。管理者務(wù)必想方設(shè)法將他們的實務(wù)歷練、經(jīng)驗累積，以及情感的、審美的和倫理的知識相結(jié)合，有效地轉(zhuǎn)換為行動，轉(zhuǎn)換為績效和貢獻。
有一個現(xiàn)象可能是管理的最大挑戰(zhàn)。如果一個物理學(xué)博士以士兵的身份被轉(zhuǎn)調(diào)到部隊的'一個研究部門，對于主管科學(xué)家來說，他是一個“博士”，而對于發(fā)號施令的將軍來說，他是一個“士兵”。他在技術(shù)會議上坐在將軍的旁邊，卻并不與將軍一同用餐。
這個案例說明了身為物理學(xué)博士的士兵如何在不同的角色中自我調(diào)整，如何有效面對挑戰(zhàn)，又如何克服來自心理與工作上的障礙。更棘手的是管理者究竟如何**他，如何協(xié)助他更有效地工作，更有效地和同事溝通與合作，共同達成**的使命和階段性目標。在任何***，每一個人尤其是知識員工都要善用他們的專業(yè)、技能、知識、創(chuàng)意和判斷力來制定決策并轉(zhuǎn)化為行動，并力求與他人合作。但是，**中有最高**，他擁有最終的決策權(quán)，承擔(dān)決策后的成敗責(zé)任，因此，也被賦予最高的權(quán)威。這是權(quán)責(zé)相符的設(shè)計，更是**之所以能有效運作的唯一理由。
管理之所以存在，它是一個專業(yè)，更是做對事的一個工具。不僅僅是**者，管理者必須善用管理的專業(yè)、管理的技能與管理的知識，并結(jié)合資源，追求成果。同樣地，知識員工更須懂得管理的這一工具，使其專業(yè)技能和知識能為他人所用，能結(jié)合他人的產(chǎn)出為**做貢獻，能為社會帶來正面的示范。
員工不團結(jié)該如何管理3篇（擴展7）
——該如何培養(yǎng)和管理90后員工實用一篇
該如何培養(yǎng)和管理90后員工 1
90 后員工那種青春的氣息，席卷了以厚重沉穩(wěn)著稱的銀行，給傳統(tǒng)銀行帶來了活力。但同時，90 后員工也表現(xiàn)出以下5 個另管理者較為頭疼的問題：
1． 經(jīng)驗不足，業(yè)務(wù)提升較慢，專業(yè)能力偏弱；
2． 不適合做營銷，也不積極主動去營銷，老員工要帶動他們需花費很多精力；
3． 自我意識很強，比較缺乏責(zé)任感；
4． 部分員工是派遣制，沒歸屬感，培訓(xùn)好了會被他行挖走；
5． 不愿意每天寫日志、跟**匯報，對每天的工作內(nèi)容沒有規(guī)劃。
基于此，銀行在面對90 后員工的時候，既要接納他們的青春活力和天馬行空，也需要面對并極力去改造他們表現(xiàn)出來的一系列不專業(yè)的問題。因此，如何培養(yǎng)和管理好90 后員工，就成為很多銀行管理者急需突破的難題。
獲得90 后的認同
既然90 后員工有這么多的問題與不足，那么，管理者就需要通過一系列措施，來和90 后員工打成一片，以此獲得他們的認同。這對管理者培養(yǎng)與管理90 后員工，非常有利。
1． 重新認識90 后員工
受社會原因影響，人們很容易對90 后員工形成定式思維，給他們貼上各種各樣的標簽。銀行管理者，不能因為這些標簽就先入為主，而需要沉下心來，重新認識他們。可以通過以下3 種途徑去認知：
①生活同頻
與90 后員工形成一致的生活習(xí)慣，設(shè)身處地按照他們的思維模式去生活。了解他們喜歡看什么電影？玩什么游戲？為什么晚上12 點還在玩手機？區(qū)分二次元與三次元的空間有什么不同……通過生活上的同頻來接觸90 后的思想和文化，才能知道他們真正在意什么東西。
②鼓勵愛好
每種愛好，都能促進90 后的員工成為某些領(lǐng)域的專家。在生活同頻的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)他們有各種各樣的愛好，管理者要鼓勵他們強化這些愛好，并幫助他們建立該領(lǐng)域的`榮譽感，在合適的時候這些愛好都將在工作中起到積極的影響。
③定期家訪
時常以不同的形式進行家訪，通過家庭了解90 后員工的性格及形成因素，了解家庭對他們的看法，以及家庭對他們工作的態(tài)度。因為90 后員工的家庭能夠折射出最多的信息，與這些90 后員工家庭保持良好的溝通關(guān)系，也就十分重要。
2． 融入圈子
經(jīng)過重新的認識以后，管理者就需要通過學(xué)習(xí)，努力融入90 后員工的圈子，從而獲得他們的認可。一般來說，管理者可以從以下2 個方面去努力：
①加強學(xué)習(xí)
我們現(xiàn)在所處時代的發(fā)展速度太快，90 后員工的學(xué)習(xí)能力也很強。管理者要想獲得他們認可，就要跟上他們的學(xué)習(xí)速度。手機、Pad 等電子設(shè)備自然是不用說，彈幕、直播、VR、體感也得跟上，微博、朋友圈、公眾號必須互粉。如果連這些都做不到，就已經(jīng)決定了90 后不可能會把你當(dāng)作 “圈里人”。
②建立信任
90 后員工面對信任危機，從來不屑于解釋。所以，要取得90 后的認可，必須對他們充分信任，并告知90 后員工，他們必須對自己負責(zé)，為夢想和未來負責(zé)。
如何培養(yǎng)和管理90 后員工
在對90 后員工進行培養(yǎng)之前，需要先樹立一套培養(yǎng)的目標，然后再為了實現(xiàn)該目標去制定培養(yǎng)與管理策略。
1． 培養(yǎng)目標
了解了90 后員工的特質(zhì)之后，接下來要做的就是，如何根據(jù)這些特質(zhì)去培養(yǎng)他們。當(dāng)然，在銀行這個特殊環(huán)境里，并不能完全將90 后員工塑造成理想中的金融精英的樣子，因為傳統(tǒng)的金融精英模式已經(jīng)不適合他們，要將他們培養(yǎng)好就需要明確目標、抓住重點，在關(guān)鍵的地方達到培養(yǎng)的目的。
①積累“經(jīng)驗”，培養(yǎng)“責(zé)任感”
對于銀行來說，穩(wěn)健是必須的；高效，是新時代的新要求。而在90 后員工的心中，“搞笑”遠比“高效”更重要，“穩(wěn)健”更比“文件”更煩人。實際上，決定穩(wěn)健、高效的核心因素，是“經(jīng)驗”和“責(zé)任感”。
②**“愿景”和“價值觀”
90 后員工比較自我，比較難以融入團隊，尤其是跨年齡段的團隊。讓他們?nèi)谌雸F隊的首要任務(wù)是解決“愿景”和“價值觀”的**問題，并在這個基礎(chǔ)上，形成與團隊其他員工的共識。
③強化“專注”，促進“成長”
傳統(tǒng)的銀行素質(zhì)強調(diào)業(yè)務(wù)能力，而在面臨轉(zhuǎn)型的銀行基層網(wǎng)點，更強調(diào)“跨界”能力。90 后員工普遍多才多藝，在很多領(lǐng)域具有讓人贊嘆的潛力。所以需要強化的素質(zhì)還是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能力為主，強化他們的“專注”和“成長”往往更有效果。
④完善“執(zhí)行力思維”
90 后員工從來都不缺乏創(chuàng)造力，無論是見識還是想象力都是他們的強項。但在創(chuàng)造力落地的環(huán)節(jié)，需要很強的執(zhí)行力，甚至在創(chuàng)意的時候，就要考慮到如何落地、如何執(zhí)行。要將“執(zhí)行力思維”，成為創(chuàng)造力的根源。
⑤幫助他們“改變世界”
90 后員工心中從來都沒有業(yè)績的概念，在他們心中只有“有意思”、“好玩”、“有挑戰(zhàn)”的概念，他們是“改變世界”的一代人。所以如何把業(yè)績與“改變世界”結(jié)合起來，才能激發(fā)他們對業(yè)績的熱情。
2． 培養(yǎng)與管理策略
90 后員工的培養(yǎng)和管理策略可以從3 個步驟去操作，主要如下：
①構(gòu)建適合90 后員工的氛圍
a． 構(gòu)建**群體
管理者可以將90 后員工聚合起來形成**的工作群體，并給這個群體賦予職責(zé)。所有的榮譽和差異均由這個群體共擔(dān)，群體內(nèi)的分工由他們自行決定，收益的分配機制也由他們共同協(xié)商解決。形成銀行內(nèi)阿米巴**原型[阿米巴**原理由**著名企業(yè)家稻盛和夫提出，實際上是一種經(jīng)
營方法，受啟發(fā)于微生物的強大復(fù)制能力。阿米巴**形態(tài)把企業(yè)
劃分為一個個小的團體，就像**自在的重復(fù)進行細胞**的阿米
巴，再通過**核算制加以運作，讓每個小團體都有經(jīng)營者的意識，
從而實現(xiàn)全體員工齊心協(xié)力、共同參與型經(jīng)營。]，這樣在他們的能力范圍內(nèi)能使工作效率得到極大的提升。
b． 塑造寬松、平等、**的氛圍
在90 后員工的管理中，網(wǎng)點管理者要塑造一種寬松、平等、**的氛圍。寬松并不是不要給他們工作，而是讓他們自己提出解決辦法，并鼓勵他們大膽嘗試、承擔(dān)結(jié)果；平等是溝通平等，在發(fā)表意見的時候保持每個人都有說話的**；**是指判斷**，即90 后員工在整個網(wǎng)點的工作中或自己的**群體中都保證每個人具有相等的話語權(quán)。通過這種方式，可以讓90 后員工在工作中找到認同和快樂。
c． 高度透明
在工作中，無論是工作信息、激勵機制、分配方案或者其他信息，管理者均應(yīng)使之保持高度透明。因為信息透明是互聯(lián)網(wǎng)時代原住民最基本的生存方式，共享信息可以加速內(nèi)部溝通，降低溝通成本，從而獲得90 后員工的認同。
d． 圍繞愿景，激發(fā)激情
根據(jù)90 后員工的愿景，管理者應(yīng)善于激發(fā)他們努力工作的激情。通常可以從兩個方面去激發(fā)：一是讓90 后員工覺得工作就是在改變世界。如讓90 后員工做個貸，就要向他們描述，有多少個家庭因為他們的工作，而住**漂亮的房子，開**舒適的車子，這些客戶都會感謝他們。二是要讓90 后員工覺得他們的工作都是有意義的事情。如要讓90 后員工意識到，只有他們才能做好這件事，他們是全網(wǎng)點、全行、甚至是全世界唯一能做好這件事的人。
e． 保護員工利益
面對銀行承擔(dān)的社會責(zé)任，90 后員工在工作中，有可能會遇到客戶投訴而面臨極大的壓力。雖然90 后員工，是網(wǎng)點的員工，但網(wǎng)點下對員工，中對客戶，上對管轄行，對員工的**比較有限。因此，管理者要積極保護好90 后員工，從而讓網(wǎng)點未來發(fā)展的潛力更強。所以應(yīng)該以90 后員工利益為上，即使是面對客戶的要求，也要在有理有據(jù)的情況下先保護員工，這能夠給90 后員工帶來歸屬感，降低流失率。
f． 允許發(fā)表意見
有人說90 后員工“能力不行，廢話不少”，這是另一種形式的“唯資歷論”。然而，網(wǎng)點應(yīng)該允許90 后員工具有對外發(fā)表意見的**，包括向客戶、向管轄行等，這些意見有時候只有角度不同，并沒有對錯之分。管理者尤其要認可90 后員工對銀行和社會的關(guān)心，鼓勵他們思考，雖然看起來這種情況是鼓勵他們?nèi)涡裕鋵嵤桥囵B(yǎng)了他們**思考和判斷的能力。
②重構(gòu)90 后員工的評價和激勵
通過以上幾種方式，將為90 后員工構(gòu)建一個穩(wěn)定、良好的工作氛圍，接下來，管理者就要對他們的工作成果進行認定了。這個過程包括4 個方面：
a． 價值觀
90 后員工沒有之前的員工那么現(xiàn)實，他們的理想**情緒是最好的催化劑。對90后員工來說，他們遠沒有他們的前輩那么現(xiàn)實，錢和職位并不是全部，更重要的是“創(chuàng)造價值”、“個人成長”、“開心”。銀行業(yè)是與社會現(xiàn)實接觸最多的行業(yè)，要及時防止社會不良價值觀的沾染，杜絕與人攀比享受和揮霍。
b． 客戶評價
在“創(chuàng)造價值”的環(huán)節(jié)上，管理者要讓90 后員工直面客戶評價，讓客戶的開心與員工分享，讓客戶的不滿讓員工體會。銀行網(wǎng)點可以采取評價器點贊、二維碼打賞等方式讓90 后員工接受客戶的評價。
③幫助90 后員工成長
為了要讓90 后員工適應(yīng)銀行網(wǎng)點的節(jié)奏，或者說讓銀行網(wǎng)點其他員工跟上90 后員工的步伐，管理者還需要幫助他們厘清會面臨的各種關(guān)系，并幫助他們處理好這種關(guān)系，促進其成長：
a． 與其他同事的關(guān)系
在90后員工面前，其他的同事都是前輩，管理者需要培養(yǎng)他們對前輩的尊重和認可。通常可以采取兩種方式：一是“師傅帶徒弟”的方式，這種方式可以幫助新員工熟悉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和工作；二是“外部專家”的方式，讓老員工作為外部專家，在90 后群體負責(zé)的項目中提出外部建議，決定權(quán)還保持在90 后員工手中，但卻能向他們展示前輩的經(jīng)驗和能力。
b． 信任與授權(quán)的界限
為了培養(yǎng)和穩(wěn)定90 后員工，必須對他們充分信任，為了實現(xiàn)信任，就需要對他們的工作和處理方式進行授權(quán)。而為了保持銀行穩(wěn)健經(jīng)營，就應(yīng)該有限授權(quán)。建議采取的方式是“**管理，逐步授權(quán)，群體賦權(quán)”。
首先，制定**，明確階段性授權(quán)的權(quán)限在哪里，在什么條件下可以逐漸增加授權(quán)放大權(quán)限；其次根據(jù)**進行長期跟蹤和評價，根據(jù)條件達成情況逐步增加授權(quán)；最后，所有的授權(quán)并非授權(quán)給某一個人，而是給90 后員工這個群體進行整體授權(quán)，**的使用應(yīng)經(jīng)過群體的決策。如開展?fàn)I銷活動的費用報銷初始權(quán)限是500 元，制定**在完成5個百萬以上客戶的項目之后，這個權(quán)限可以放寬到1000 元。
如果說90 后員工是一塊“璞玉”，那么作為網(wǎng)點的管理者就是“工匠”，通過培養(yǎng)、培育的方式將他們雕琢成藝術(shù)品。在培養(yǎng)過程中，管理者不能以一套標準來約束他們，將他們制定成沒有個性的機械化“玉佩”，而要根據(jù)他們的不同“形狀”和“特征”，雕琢成各有特色的藝術(shù)品。